Tipo de estratégia de diversificação

Trem de estratégia.

Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.

7.1.1 Tipos de Diversificação.

A diversificação é uma abordagem estratégica que adota diferentes formas. Dependendo dos critérios aplicados, existem classificações diferentes.

Dependendo da direção da diversificação da empresa, os diferentes tipos são:

adquirir ou desenvolver novos produtos ou oferecer novos serviços que possam atrair os atuais grupos de clientes da empresa. Neste caso, a empresa depende de vendas e relações tecnológicas com as linhas de produtos existentes. Por exemplo, uma queijaria, produzindo queijo, adiciona um novo tipo de queijo aos seus produtos. Diversificação Vertical.

ocorre quando a empresa retorna às etapas anteriores de seu ciclo de produção ou avança para etapas subsequentes do mesmo ciclo - produção de matérias-primas ou distribuição do produto final. Por exemplo, se você tem uma empresa que faz a reconstrução de casas e escritórios e começa a vender tintas e outros materiais de construção para uso neste negócio. Esse tipo de diversificação também pode garantir o fornecimento regular de materiais com melhor qualidade e preços mais baixos. Diversificação concêntrica.

ampliando o portfólio de produção, adicionando novos produtos com o objetivo de utilizar plenamente o potencial das tecnologias existentes e do sistema de marketing. A diversificação concêntrica pode ser muito mais eficiente financeiramente como estratégia, uma vez que o negócio pode se beneficiar de algumas sinergias nesse modelo de diversificação. Pode impor alguns investimentos relacionados à modernização ou atualização dos processos ou sistemas existentes. Este tipo de diversificação é frequentemente utilizado por pequenos produtores de bens de consumo, e. uma padaria começa a produzir produtos de confeitaria ou massa. Diversificação heterogênea (conglomerada).

está se movendo para novos produtos ou serviços que não têm relação tecnológica ou comercial com produtos atuais, equipamentos, canais de distribuição, mas que podem atrair novos grupos de clientes. O motivo principal por trás desse tipo de diversificação é o alto retorno dos investimentos na nova indústria. Além disso, a decisão de buscar esse tipo de diversificação pode levar a oportunidades adicionais indiretamente relacionadas ao desenvolvimento do principal negócio da empresa - acesso a novas tecnologias, oportunidades de parcerias estratégicas, etc. Diversificação Corporativa.

envolve a produção de bens não relacionados, mas definitivamente lucrativos. Muitas vezes, está ligado a grandes investimentos, onde também pode haver retornos elevados.

Risco e Diversificação: Diferentes Tipos de Risco.

Cada produto de poupança e investimento envolve diferentes riscos e retornos. De um modo geral, os investidores estão expostos a riscos sistemáticos e não sistemáticos. O risco sistemático é o risco inerente a todo o mercado ou segmento de mercado e pode afetar um grande número de ativos. Também conhecido como risco não-diversificável, volatilidade e risco de mercado, o risco sistemático afeta o mercado como um todo - não apenas um estoque ou setor específico. Este tipo de risco é imprevisível e impossível de evitar completamente. Exemplos incluem mudanças na taxa de juros, inflação, recessões e guerras.

Risco não sistemático, por outro lado, o risco afeta um número muito pequeno de ativos. Também chamado de risco não sistemático, risco específico, risco diversificável e risco residual, esse tipo de risco se refere à incerteza inerente a um investimento da empresa ou do setor. Os exemplos incluem uma mudança na administração, um recall de produto, uma mudança na regulamentação que poderia reduzir as vendas da empresa e um novo concorrente no mercado, com o potencial de tirar participação de mercado de uma empresa na qual você investiu. É possível mitigar riscos não sistemáticos por meio da diversificação. (Para leitura relacionada, veja: A Importância da Diversificação.)

Além dos amplos riscos sistemáticos e não sistemáticos, existem vários tipos específicos de risco, incluindo:

Crédito ou risco de inadimplência.

O risco de crédito é o risco de um tomador de empréstimo não conseguir pagar os juros contratuais ou o principal sobre suas obrigações de dívida. Esse tipo de risco é particularmente preocupante para os investidores que possuem títulos em suas carteiras. Os títulos do governo, especialmente aqueles emitidos pelo governo federal, têm o menor risco de inadimplência e, como tal, os menores retornos. Os títulos corporativos, por outro lado, tendem a ter o maior valor de risco de inadimplência, mas também taxas de juros mais altas. Títulos com menor chance de inadimplência são considerados grau de investimento, enquanto títulos com maiores chances são considerados títulos de alto risco. Os investidores podem usar agências de classificação de títulos - como a Standard and Poors, a Fitch e a Moody's - para determinar quais títulos são investment grade e quais são junk. (Veja também: Corporate Bonds: Uma Introdução ao Risco de Crédito.)

Risco do país.

O risco-país refere-se ao risco de um país não conseguir honrar seus compromissos financeiros. Quando um país deixa de cumprir suas obrigações, pode prejudicar o desempenho de todos os outros instrumentos financeiros naquele país - bem como de outros países com os quais mantém relações. O risco-país aplica-se a ações, títulos, fundos mútuos, opções e futuros que são emitidos dentro de um determinado país. Este tipo de risco é mais frequentemente visto em mercados emergentes ou países que têm um défice grave. (Veja também: Os riscos de investir em mercados emergentes.)

Risco cambial.

Ao investir em países estrangeiros, é importante considerar o fato de que as taxas de câmbio também podem alterar o preço do ativo. O risco cambial (ou risco de taxa de câmbio) se aplica a todos os instrumentos financeiros que estão em outra moeda que não a sua moeda nacional. Por exemplo, se você mora nos EUA e investe em uma ação canadense em dólares canadenses, mesmo que o valor da ação seja apreciado, você poderá perder dinheiro se o dólar canadense desvalorizar em relação ao dólar americano. (Para leitura relacionada, consulte: Como evitar o risco da taxa de câmbio.)

Risco da taxa de juros.

Risco de taxa de juros é o risco de que o valor de um investimento mude devido a uma mudança no nível absoluto das taxas de juros, o spread entre duas taxas, na forma da curva de juros ou em qualquer outra relação de taxa de juros. Este tipo de risco afeta o valor dos títulos mais diretamente do que ações e é um risco significativo para todos os detentores de títulos. À medida que as taxas de juros aumentam, os preços dos títulos caem - e vice-versa. (Para mais informações, consulte: Gerenciando o risco da taxa de juros.)

Risco político.

O risco político é o risco que os retornos de um investimento podem sofrer devido à instabilidade política ou mudanças em um país. Esse tipo de risco pode resultar de uma mudança no governo, nos órgãos legislativos, em outros responsáveis ​​pela política externa ou no controle militar. Também conhecido como risco geopolítico, o risco torna-se mais um fator, à medida que o horizonte de tempo de um investimento se torna mais longo. (Veja também: O que é risco político e o que uma empresa multinacional pode fazer para minimizar a exposição?)

Risco de mercado.

O risco de mercado é o risco de um investimento enfrentar flutuações e declínio no valor devido à evolução econômica e outros eventos que influenciam todo o mercado. Também chamado de risco sistemático, esse tipo de risco afeta todos os títulos da mesma maneira. Riscos específicos de mercado podem incluir risco de taxa de juros, risco de inflação, risco de moeda, risco de liquidez, risco país e risco sociopolítico. Embora seja impossível evitar completamente os riscos de mercado, esses riscos podem ser mitigados, até certo ponto, pela diversificação - não apenas em termos de produto ou setor, mas também por região e duração das propriedades. (Para mais, veja: Quais são as fontes primárias de risco de mercado?)

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

Estratégias de diversificação são usadas para expandir as firmas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. O objetivo da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, ele é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não há um fio comum de ajuste estratégico ou relação entre as linhas novas e antigas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma forma de estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis passados ​​de desempenho. Muitas organizações buscam um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a opinião de muitos investidores e executivos de que "quanto maior, melhor". O crescimento nas vendas é frequentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuam, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. Costuma-se supor que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por se seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Os gerentes geralmente recebem uma comissão com base nas vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a remuneração recebida. O reconhecimento e o poder também se acumulam para gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar para grupos profissionais e são mais frequentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas em crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm várias vantagens em relação a empresas menores que operam em mercados mais limitados.

Tamanho grande ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e maiores períodos de produção. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de R & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas de maior porte uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de seu único local.

DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo de tal diversificação é alcançar o ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização atinja a sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar maior efetividade total em conjunto do que seria experimentado se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada pela combinação de firmas com esforços complementares de marketing, financeiros, operacionais ou gerenciais. As cervejarias conseguiram obter sinergia de marketing por meio de publicidade e distribuição nacionais. Ao combinar uma série de cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que as cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida pela combinação de uma empresa com recursos financeiros fortes, mas com oportunidades de crescimento limitadas, com uma empresa com grande potencial de mercado, mas com recursos financeiros fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir empresas que sejam relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de endividamento da empresa com alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros diversificando-as em negócios com padrões sazonais ou cíclicos de vendas diferentes.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. A combinação de duas unidades para que equipamentos duplicados ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados melhoraria a eficiência geral. Os descontos de quantidade por meio de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergia operacional. Ainda outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos de operações existentes. Por exemplo, as cervejarias conseguiram converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimento para o gado.

A sinergia da administração pode ser alcançada quando a experiência e o conhecimento da administração são aplicados a diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa possa ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. No entanto, deve-se ter cautela ao assumir que a experiência gerencial é universalmente transferível. Situações que parecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a obtenção de sinergia administrativa. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais talvez não consigam fazer a transferência de forma eficaz.

DIVERSIFICAÇÃO CONGLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar da aplicação de conhecimentos gerenciais ou de recursos financeiros, mas o objetivo principal da diversificação de conglomerados é a melhoria da lucratividade da empresa adquirente. Pouca preocupação, se houver, é dada à obtenção de sinergia de marketing ou produção com a diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para perseguir uma estratégia de crescimento de conglomerado é que as oportunidades em uma linha de negócios atual da empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade atraente de investimento exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. A aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris foi um movimento de conglomerado. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem buscar uma estratégia de diversificação de conglomerados como meio de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Como discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser eficaz se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerado é o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados. Os gerentes de diferentes divisões podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de maneira eficaz. A competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos pode implicar a transferência de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar problemas de rivalidade e administrativos entre as unidades.

Deve-se também ter cautela ao entrar em empresas com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode ser incapaz de avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem-sucedido, os problemas acabarão por ocorrer. Executivos do conglomerado terão que se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem experiência ou habilidades adequadas (Management Synergy), o novo negócio pode se tornar um mau desempenho.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades operando de forma independente. De fato, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode se tornar mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e a sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode alcançar o mesmo resultado; no entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios comprando outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais. Uma empresa também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna, encontrando novos usuários para seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desinfetante para geladeira. Por fim, as empresas podem tentar mudar os mercados, aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas geralmente alteram as linhas de produtos para incluir novos itens que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerado por meio da diversificação interna. Essa estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados para novos mercados. Essa estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Ela exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecida. A empresa também está desenvolvendo e introduzindo um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de fracasso são muito maiores quando o produto e o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma corporação, talvez com um novo nome. Essas empresas são geralmente de tamanho similar. Um objetivo de uma fusão é alcançar a sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas fundidas.

Aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve isso. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecer intacta como uma subsidiária independente dentro da empresa controladora. Aquisições geralmente ocorrem quando uma empresa maior adquire uma empresa menor. Aquisições são chamadas amigáveis ​​se a empresa que está sendo comprada é receptiva à aquisição. (Fusões são geralmente amigáveis.) Fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando a administração da empresa visada pela aquisição resiste a ser comprada.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas da produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou através da aquisição de outra empresa (diversificação externa). Integração horizontal ou diversificação envolve a empresa entrando em operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical é geralmente relacionada às operações existentes e seria considerada uma diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma concêntrica ou conglomerada de diversificação.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

Os passos que um produto passa ao ser transformado de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem as várias etapas da produção. Quando uma empresa se diversifica mais próxima das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, segue uma estratégia de integração vertical para trás. A principal linha de negócios da Avon tem sido a venda de cosméticos porta-a-porta. A Avon buscou uma forma de integração vertical para trás ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente uma fabricante de roupas, diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo.

A integração reversa permite que a firma diversificada exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração inversa também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos. A integração avançada também permite um controle mais firme sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda, uma empresa é frequentemente mais capaz de controlar e treinar o pessoal que vende e presta serviços a seus equipamentos.

Como a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um excelente departamento de serviços pode fornecer a uma empresa integrada uma vantagem competitiva sobre as empresas estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os "lucros do intermediário". Às vezes, as empresas podem executar com eficiência as tarefas executadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e obter lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem sua renda sendo competentes em fornecer um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em perda de vendas.

Estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca todos os seus ovos em uma só cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, suprimentos essenciais não estiverem disponíveis ou um produto substituto deslocar o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem ser prejudicados.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas de porta em porta, envolvendo a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também adotou é vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPES DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantir uma estratégia de diversificação da empresa é bem compatível com os pontos fortes de seus membros da equipe de gestão de alto nível, consignados no sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas da integração das empresas participantes, mas também da adequação dos principais executivos ao gerenciamento desses esforços. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomeradas) exigem diferentes habilidades por parte dos gerentes de topo de uma empresa, e que os fatores devem ser levados em consideração antes que as empresas sejam unidas.

Há muitas razões para buscar uma estratégia de diversificação, mas a maioria diz respeito ao desejo da administração de que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem diversificar entrando em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se desejam expandir o desenvolvimento do novo negócio ou comprar um negócio em andamento. Finalmente, a gerência deve decidir em que estágio do processo de produção eles desejam diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R. e J. Livnat. & # x0022; Um conceito de diversificação de conglomerado. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2013; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Revista de Gestão Estratégica 20, 339 & # x2013; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; A estratégia de diversificação gera dúvidas. & # x0022; Investidor Imobiliário Nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. "Melhorar o desempenho com a inovação do mercado de produtos: a influência da equipe de gerenciamento superior". # x0022; Jornal de Questões Gerenciais 14 (2002): 452 & # x2013; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipa de Gestão de topo. & # x0022; Jornal de Questões Gerenciais, Outono de 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 & # x2013; 90.

São João, C. e J. Harrison, "Relacionamentos, Sinergia e Coordenação Baseados na Fabricação". # X0022; Revista de Gestão Estratégica 20 (1999): 129 & # x2013; 145.

wiseGEEK: Quais são os tipos de estratégias de diversificação?

As estratégias de diversificação permitem que uma empresa expanda suas linhas de produtos e opere em vários mercados econômicos diferentes. As estratégias mais comuns incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada. Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A primeira estratégia é usada quando uma empresa quer expandir sua linha de produtos para incluir produtos similares produzidos dentro da mesma empresa, o segundo é usado quando a empresa quer produzir produtos não relacionados que atraem um mercado similar, o último é usado quando uma empresa expande para operar em dois ou mais setores não relacionados. As estratégias de diversificação ajudam as empresas a aumentar sua flexibilidade e manter o lucro durante períodos econômicos fracos.

Uma estratégia de diversificação concêntrica permite que uma empresa adicione produtos similares a uma linha de negócios já bem-sucedida. Por exemplo, um fabricante de computadores que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir computadores portáteis. O conhecimento técnico necessário para realizar a nova tarefa vem do seu atual campo de funcionários qualificados. Estratégias de diversificação concêntrica também existem em outras indústrias, como a indústria de produção de alimentos. Um fabricante de ketchup pode decidir produzir salsa, usando suas instalações de produção atuais - e muito similares - para a tarefa.

Estratégias horizontais permitem que uma empresa comece a se mover fora de sua zona de conforto em termos de fabricação de produtos. As empresas aproveitarão sua atual participação de mercado de clientes fiéis com produtos que têm pouca ou nenhuma relação com os produtos atualmente vendidos. Um fabricante de televisores pode começar a produzir produtos da linha branca, como geladeiras, freezers e lavadoras ou secadoras. Uma desvantagem das estratégias de diversificação horizontal pode ser a dependência da empresa em relação a um grupo de consumidores. A empresa tenderá a comercializar produtos para os consumidores atuais, aproveitando a fidelidade à marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso se os novos produtos não obtiverem o mesmo favor que os produtos mais antigos da empresa.

Quando as empresas se envolvem em estratégias de diversificação de conglomerados, muitas vezes procuram entrar em um mercado anteriormente inexplorado. As empresas podem fazer isso comprando ou fundindo-se a outra empresa no setor desejado. Mover-se para uma indústria totalmente não relacionada costuma ser altamente perigoso, pois a atual administração da empresa não está familiarizada com a nova indústria. A lealdade à marca também pode ser reduzida se a nova gerência não mantiver a qualidade atual do produto. A vantagem dessa estratégia de diversificação vem da crescente flexibilidade e da conquista de novos mercados econômicos. Por exemplo, uma empresa que fabrica peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa dessas indústrias permite uma gama mais ampla de clientes e a capacidade de diversificar as oportunidades de receita quando as vendas de uma indústria caem e a outra não.

Discussão do artigo.

1) A diversificação pode claramente ajudar uma empresa a se manter à tona em tempos difíceis e a crescer em tempos prósperos. Mas você precisa ter cuidado para não se afastar muito da sua "zona de conforto". do que você sabe fazer bem. Concordo com a afirmação "Mudar-se para uma indústria totalmente não relacionada costuma ser altamente perigosa, pois a atual administração da empresa não está familiarizada com a nova indústria". Certa vez, aceitei um emprego em um jornal pertencente a uma empresa que operava call centers. A administração tinha pouca pista sobre os jornais e a publicação logo foi arruinada.

Definição da Estratégia de Diversificação | Tipos de estratégias de diversificação.

A estratégia de diversificação provavelmente ocorre quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.

Tipos de Estratégia de Diversificação.

Estratégias de Diversificação Concêntrica Estratégias de Diversificação Horizontal Estratégias de Diversificação de Conglomerado.

A estratégia de diversificação na verdade minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo diferentes categorias de produtos em diferentes mercados geograficamente. No início de 1960, o & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar do tempo tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é muito difícil para qualquer organização comercial operar na modalidade de diversificação, porque há muitos requisitos diferentes que devem ser levados em conta pela organização empresarial.

Estratégia de Diversificação Concêntrica:

A introdução de produtos novos, porém relacionados, nos novos mercados é considerada uma estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de Internet em todo o país. O produto anterior da empresa era a linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões para a aquisição de televisão a cabo. Desta forma, o AT & T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à Internet por cabo aos clientes da AOL.

Diretrizes para Diversificação Concêntrica:

Existem certas condições que são favoráveis ​​para a aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este propósito, seguem algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.

É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada com a adição de produtos novos, porém relacionados, no pool de organização de negócios Quando novos & amp; produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis ​​Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando por estágio de declínio do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados em novos mercados A equipe de gestão do organização deve ser forte o suficiente Estratégia de Diversificação do Conglomerado:

As estratégias de diversificação incluem a diversificação de conglomerados, na qual novos produtos são adicionados ao pool da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que podem obter lucro adquirindo outras firmas e empresas de quebra & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.

Diretrizes para a Diversificação do Conglomerado:

Em certas situações, a estratégia de diversificação do conglomerado torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para essa estratégia.

Quando as vendas & amp; lucros estão em declínio em base anual Há suficiente gerencial e & amp; capital talentoso possuído pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há adquirido, bem como adquirir empresas e ambos têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos presentes Estratégia de Diversificação Horizontal:

A diversificação horizontal ocorre quando novos & amp; produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.

Diretrizes para Diversificação Horizontal:

Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes a esse respeito.

Quando novos & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente A indústria que contém margens baixas & amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais através de canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza contracíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.

Estratégia de Diversificação.

A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Matriz Ansoff. Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias, tanto em termos de marketing quanto de operações, geralmente exigem investimentos substanciais. Isso geralmente é obtido com a aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.

Para uma organização adotar tal estratégia, ela deve ter uma ideia clara do que espera ganhar em termos de seu crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. Muitas vezes, a diversificação falha porque as organizações que tentam fazem isso porque têm produtos não competitivos em mercados cada vez menores e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para aquelas organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente recompensadora.

É improvável que essa estratégia seja uma surpresa para você, pois ela terá sido inserida em muitas discussões e comunicações executivas como uma maneira de a organização atingir suas metas de crescimento ambiciosas ou agressivas.

Ao ler regularmente os artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia é um em consideração. Se você está ciente da acumulação de fundos de investimento ou de pressões substanciais de seus concorrentes em sua participação de mercado ou faixa de produtos, então esses são os pré-requisitos que prevêm uma estratégia de diversificação.

Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando se trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão a curto prazo podem falhar a longo prazo se não conseguirem igualar o R ​​& D de seus concorrentes.

Esses dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:

No Reino Unido, a entrada da Virgin nos trens não foi tão bem-sucedida quanto se esperava inicialmente, apesar de terem alguma experiência no mercado de transporte. Este fraco desempenho pode ter tido impacto na força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da empresa de segmentar verdadeiramente seus serviços.

A Nokia foi extremamente bem-sucedida quando se diversificou para a fabricação de telefones celulares a partir de seu foco original como produtora de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução dos Smartphones. Levará tempo para responder a esse revés e restaurar sua posição no mercado.

A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. Quando isso acontece no nível da unidade de negócios, você provavelmente verá sua organização se expandindo para um novo segmento do mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente descobrirá que está envolvido na integração de uma nova organização à sua existente.

Assim como em cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três abordagens amplas sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:

• Diversificação Completa.

• Diversificação para trás.

• Diversificação para frente.

Algumas organizações referem-se a esses tipos de diversificação como abordagens de 'integração' diferentes, porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem estar "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.

Diversificação total - essa abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: Um distribuidor de trutas frescas decide diversificar para a venda de seguros.

Diversificação reversa - é onde a sua organização decide diversificar oferecendo um produto ou serviço relacionado ao estágio anterior de seu produto ou serviço atual. Por exemplo:

O distribuidor decide investir em uma fazenda de trutas escocesas, invadindo, assim, o papel de seu fornecedor.

Diversificação avançada - essa é a situação em que sua organização se diversifica em produtos ou serviços relacionados a um estágio posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:

O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais, vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.

Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor, porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja on-line confiável para o público exigirá que novas habilidades sejam bem-sucedidas.

Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente muito arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e poucas das habilidades que existem dentro de seus negócios existentes serão transferíveis para o novo. Esse tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa for rica em caixa e se sentir como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que eles acreditam ter um futuro melhor a longo prazo do que o empreendimento atual.

Uma estratégia de diversificação alcança crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade de negócios ou no nível organizacional. As três abordagens para a diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação reversa e diversificação progressiva.